Ηγεσία και ψηφιακός μετασχηματισμός: Ο άνθρωπος στο επίκεντρο | Δημήτρης Κουρέπης

Αυτόματη μεταγραφή — ενδέχεται να περιέχει λάθη.

00:00 Είναι οι ενοχές των ανθρώπων που μένουν όταν κάποιοι φεύγουν. Δηλαδή είναι τόσο περίπλοκα όλα τα συναισθήματα που έχεις σε αυτή τη φάση, που έχουν οι άνθρωποι, που πραγματικά θέλει πολύ, πολύ μεγάλη προσοχή. Περισσότερο από την τεχνολογία. Και η τεχνολογία, και εκεί υπάρχουν προκλήσεις σίγουρα, αλλά περισσότερο λοιπόν είναι τα συναισθήματα των ανθρώπων. Και οι άνθρωποι δε μιλάνε πάντα ανοιχτά για το πώς αισθάνονται.

00:31 Μπορούν όλοι οι άνθρωποι να εξελιχθούν; Είμαι πολύ χαρούμενη για αυτή τη συζήτηση γιατί έχω μαζί μου τον Δημήτρη Κουρέπη. Ο Δημήτρης έχει περισσότερα από 30 χρόνια εμπειρία σε ανώτατες διοικητικές θέσεις, μεταξύ άλλων ως Global Senior Vice President στην Sony Corporation. Τα τελευταία δέκα χρόνια έχει αφιερωθεί στην εκπαίδευση και ανάπτυξη στελεχών, συνεργαζόμενος σε προγράμματα των MIT Sloan, Columbia Business School και Wharton, ενώ είναι lecturer στο Executive MBA του AGH University στην Κρακοβία.

01:07 Είναι συγγραφέας του Leading in Dynamic Ecosystems by Mastering the Art of Isorropin και ιδρυτής της Axiocentric. Δημήτρη, σε ευχαριστούμε πολύ που σήμερα θα μοιραστείς τη σοφία σου μαζί μας. Ευχαριστώ πάρα πολύ για την πρόσκληση. Άννα, χαίρομαι πολύ που τα λέμε ξανά. Θα μιλήσουμε για ηγεσία, για ψηφιακό μετασχηματισμό, για πολλά πράγματα, έτσι;

01:30 Το Human Intelligence είναι ένα podcast που φτιάχτηκε για να μιλάμε για ηγεσία, για συνεργασία και γενικά για την ανθρώπινη πλευρά της επιχειρηματικότητας και της εργασίας. Οπότε εμείς σήμερα, επειδή έχεις υπάρξει για πάρα πολλά χρόνια, επειδή είσαι και ένας από τους πρώτους μου μάνατζερ, θα συζητήσουμε περισσότερο για ηγεσία. Οπότε θέλω να ξεκινήσουμε με αυτό. Τι σημαίνει ηγεσία για σένα;

01:54 Καταρχάς πολύ έξυπνο το Human Intelligence. Το χρειαζόμαστε. Θα το είχα κλέψει εγώ αν δεν το είχες ξεκινήσει εσύ μόνη σου. Λοιπόν, ηγεσία. Πολλοί αναρωτιούνται κιόλας αν χρειαζόμαστε ηγεσία πλέον στην καινούργια εποχή, έτσι; Αλλά τι σημαίνει ηγεσία; Εγώ πιστεύω ότι θα χρειαζόμαστε ηγεσία για πάντα. Είναι πολύ σημαντικό. Είναι αυτό το οποίο δημιουργεί αξία.

02:20 Άρα ηγεσία, ο ηγέτης είναι αυτός ο οποίος δημιουργεί αξία με τον συντονισμό άλλων. Έτσι, είναι ανάθεση αρμοδιοτήτων, ευθύνης σε άλλους. Είναι δύσκολη δουλειά. Ναι, -είναι δύσκολη δουλειά. -Το γνωρίζεις πολύ καλά. Το γνωρίζω πολύ καλά. Θέλω να πω, μιλάμε στον ενικό. Μιλάμε στον ενικό. Επειδή με τον Δημήτρη είμαστε πάρα πολλά χρόνια γνωστοί και φίλοι, σχεδόν 30 χρόνια πια και είναι και ένας από τους πρώτους μου μάνατζερ και ουσιαστικά είσαι και ένας από τους ανθρώπους που με έχουν μάθει πάρα πολλά πράγματα σε σχέση με το πώς να διοικώ και εγώ. Σε σχέση δηλαδή πώς να γίνω εγώ ηγέτης στη συνέχεια, ηγέτιδα, ηγέτιδα στη συνέχεια ομάδων. Και περισσότερο θυμάμαι και θα το πω αυτό γιατί νομίζω ότι έχει πάρα πολύ μεγάλη σημασία, δύο πράγματα. Το ένα ήταν η εμμονή σου στο όραμα, ότι πάντα μας έδινες ένα όραμα για το πού θέλεις να πάει και η ομάδα μας αλλά και αυτό που κάναμε, αλλά και το κομμάτι της εμπιστοσύνης. Δηλαδή πώς μας εμπιστευόσουν πάρα πολύ από την αρχή.

03:36 Και θέλω να συζητήσουμε αυτό πρώτα, το κομμάτι της εμπιστοσύνης. Πώς δηλαδή εμπιστευόμαστε και πόση σημασία έχει. Έχει πάρα πολύ μεγάλη σημασία. Καταρχάς γνωριζόμαστε μετά από τη δουλειά, γιατί πριν από τη δουλειά δεν γνωριζόμασταν, έτσι; Και όταν ήρθες αυτό που μου έκανε εντύπωση είναι ότι θα μπορούσες να καταπιαστείς με οτιδήποτε και αυτό ήταν το θετικό σημείο.

04:01 Δεν δίνεις υπευθυνότητες και αρμοδιότητες σε όλους. Έτσι, ο καθένας έχει διαφορετικές ικανότητες, διαφορετική όρεξη να μάθει, διαφορετική όρεξη να δοκιμάσει -καινούργια πράγματα. -Φαινόταν σαν να μας εμπιστεύεσαι όλους. Σε γενικές γραμμές ναι, αλλά είναι δύσκολο να εμπιστευτείς όλους γιατί είναι πολύ δύσκολο για έναν ηγέτη όταν έχει την ευθύνη να αφήσει άλλους να πάρουν αποφάσεις -ή να κάνουν τη δουλειά. -Εμένα με μπέρδεψες πάντως τότε και εγώ από τότε εμπιστεύομαι όλο τον κόσμο. Και να σου πω και κάτι που διάβασα πρόσφατα που αποδίδεται στον Ernest Hemingway, δεν ξέρουμε ποιος το έχει πει, ότι αν θέλεις να μάθεις αν μπορείς να εμπιστευτείς κάποιον, εμπιστεύσου τον.

04:48 100%, ακόμη και αν καταστρέψει το σπίτι σου, -ξέρω κι εγώ την εταιρεία και λοιπά; -Φαντάζομαι ότι κάνεις την κίνηση και παίρνεις ρίσκο ανάλογα με τον άνθρωπο. -Σιγά σιγά. -Σωστό. Δίνεις λίγη εμπιστοσύνη, αλλά ξεκινάς όμως γιατί όταν εμπιστεύεσαι τον άλλον, εμπιστεύεται και εκείνος τον εαυτό του και άρα αποδίδει καλύτερα.

05:10 Σωστά. Άρα δίνουμε ευθύνες και αρμοδιότητες στον καθένα ανάλογα με το τι πιστεύουμε, τι ικανότητες έχει και τι διάθεση έχει για να δουλέψει, να μάθει. Τον κάνουμε όμως και λίγο stretch. Τον προκαλούμε λίγο να κάνει κάτι λίγο -παραπάνω. -Και βέβαια, ναι, ναι. Βέβαια, το πόσο ρίσκο παίρνεις εξαρτάται με την περίπτωση, έτσι;

05:32 -Σωστά. -Μερικές φορές δεν μπορούμε να πάρουμε ρίσκα με οποιονδήποτε για οτιδήποτε και να δούμε τι θα βγει. -Όχι, σωστά, εντάξει. -Και πολλές φορές δεν έχουμε καν το χρόνο να ασχοληθούμε μαζί του, να βελτιώσουμε προβλήματα τα οποία υπάρχουν, να διορθώσουμε λάθη τα οποία έχει κάνει, να απολογούμαστε για αποτυχίες που υπάρχουν.

05:54 Δεν υπάρχει ο χρόνος πολλές φορές για τον ηγέτη. Άρα ναι, εξ ορισμού αυτή είναι η δουλειά του ηγέτη, να αναθέτει ευθύνες και αρμοδιότητες σε άλλους. Όχι όμως οποιαδήποτε ευθύνη σε οποιονδήποτε. Εκεί είναι που χρειαζόμαστε καλή κρίση ή φρόνηση, όπως θα μας έλεγε ο Αριστοτέλης πριν πάρα πολλά χρόνια. Ωραία. Μ άρεσε πάρα πολύ αυτό το κομμάτι που είπες σε σχέση με την ευθύνη. Δηλαδή ότι παρόλο που αναθέτουμε, ποιος κρατάει την ευθύνη τελικά; Δηλαδή ότι ναι, αναθέτω, αλλά με την ευθύνη τι γίνεται;

06:31 Ναι, είναι αυτό που λέμε accountable. Μπορεί να είσαι εσύ ο responsible. Δεν ξέρω τώρα στα ελληνικά πώς μπορούμε να βρούμε τη διαφορά μεταξύ των δύο. Το αφεντικό συνήθως είναι accountable, έτσι; Για όλα. Ό, τι καλό και ότι-- μάλλον για όλα τα καλά πρέπει να είναι η ομάδα και για όλα τα κακά θα πρέπει να είναι το αφεντικό.

06:50 -Οκέι. -Είναι δύσκολο. Άρα ο άλλος έχει την ευθύνη απέναντι σε εμάς, αλλά και εμείς έχουμε την ευθύνη απέναντι σε αυτούς στους οποίους αναφερόμαστε, ας πούμε. -Έτσι. -Οκέι. Και αυτό με πηγαίνει και λίγο προς κάτι που έχουμε ξανασυζητήσει οι δυο μας off camera. Αυτόν τον καιρό, μεταξύ άλλων, γιατί ξέρω ότι εκπαιδεύεις πάρα πολύ κόσμο σε όλο τον κόσμο κάθε χρόνο.

07:12 -Συζητάγαμε κάτι για δύο χιλιάδες άτομα. -Περίπου. Πάρα πολύς κόσμος. Ένα από τα κομμάτια με τα οποία ασχολείσαι είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός. Το Human Intelligence ουσιαστικά αυτό θέλει να κάνει, να άζωποζ του ψηφιακή κουβέντα και το ψηφιακό-- τα θέματα τα ψηφιακά που συζητάμε όλη την ώρα, που είναι νούμερο ένα αυτή τη στιγμή παντού. Δηλαδή χθες ήμουν σε ένα συνέδριο για το Learning and Development και πρέπει να άκουσα τη λέξη AI δυο τρεις φορές σε κάθε ομιλία.

07:43 Στο Learning and Development, έτσι; Δηλαδή έχει σημασία αυτό. Θέλω εδώ να συζητήσουμε, να μας πεις καταρχήν τι είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός και να δούμε λίγο την ανθρώπινη πλευρά αυτού. Το καλό που βλέπω είναι ότι πριν δεκαπέντε χρόνια, όταν έλεγα ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι περισσότερο μετασχηματισμός και λιγότερο τεχνολογία, ένιωθα ότι ήμουν μόνος.

08:08 Πλέον τα τελευταία πέντε χρόνια όλοι λένε πάνω κάτω τα ίδια. Δηλαδή, καταρχάς μεγάλο λάθος το οποίο βλέπω είναι ότι πολλές εταιρείες ονομάζουν ψηφιακό μετασχηματισμό οτιδήποτε και αν κάνουν -τεχνολογικά. -IT. Ό, τι απλό και αν κάνουν το λένε ψηφιακό μετασχηματισμό γιατί ακούγεται καλύτερα. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι σημαντικός όταν πραγματικά μετασχηματίζει σημαντικά την εταιρεία. Δεν είναι απλά να αλλάξουμε ένα σύστημα από Α σε Β.

08:45 Οκέι. Άρα όταν κάνουμε πραγματικά ψηφιακό μετασχηματισμό, θα πρέπει να σκεφτόμαστε περισσότερο για τον μετασχηματισμό που είναι ανθρώπινος παρά το ψηφιακό, την πρώτη λέξη, η οποία βέβαια είναι πιο συγκεκριμένη και την καταλαβαίνουν περισσότεροι, που είναι η τεχνολογία. Χρειαζόμαστε και τα δύο. Και υπάρχουν πολλών ειδών ψηφιακοί μετασχηματισμοί.

09:10 Μερικές φορές είναι να αλλάξεις τελείως το business model που έχεις στην εταιρεία, άρα να βρεις διαφορετικό τρόπο να δημιουργείς αξία και να βγάζεις χρήματα. Μερικές φορές είναι το operating model που λέμε πολλές φορές, να πηγαίνεις από το Α στο Β πιο γρήγορα, πιο φθηνά και πιο έξυπνα. Μερικές φορές είναι το commercial model, άρα πώς να μπορείς να φέρνεις τους πελάτες. Σε γενικές γραμμές όμως είναι κάτι το οποίο εξελίσσεται συνεχώς.

09:39 Και εκεί το πρόβλημα το οποίο βλέπω τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια που ασχολούμαι όχι απλά με την εκπαίδευση, αλλά και σαν ηγέτης σε πολλούς ψηφιακούς μετασχηματισμούς, είναι ότι οι περισσότερες εταιρείες και εννοώ τα περισσότερα άτομα μέσα στις εταιρείες, πιστεύουν ότι είναι περισσότερο τεχνολογία και άρα χρειάζεται να εκπαιδεύουμε κόσμο μόνο σε δεξιότητες.

10:08 Και επίσης πιστεύουν ότι έχει αρχή και τέλος. Άρα είναι project. Είναι ένα πρόγραμμα το οποίο τελειώνει και σταμάτησε. Μερικές φορές είναι έτσι. Τις περισσότερες φορές όμως δεν είναι έτσι. Στην ουσία μιλάμε για μεγάλη αλλαγή στην οργάνωση, μεγάλη αλλαγή στη νοοτροπία με την οποία δουλεύουμε και δεν είναι κάτι το οποίο θα σταματήσει.

10:37 Το χρειαζόμαστε συνεχώς. Άρα οι εταιρείες χρειάζονται, θα έλεγα, μία ικανότητα ή κάποιες ικανότητες που θα μπορούν συνεχώς να μετασχηματίζονται. Πάμε λίγο στον ρόλο της ηγεσίας σε σχέση με αυτό. -Πολύ σημαντικό. -Ποια είναι αυτά τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας ηγέτης για να βοηθήσει είτε ολόκληρη την εταιρεία, αν μιλάμε για C-level, είτε τη δικιά του ομάδα σε ένα τέτοιο μετασχηματισμό που πραγματικά αλλάζει τα πράγματα στην εταιρεία, -στον οργανισμό γενικότερα. -Καταρχάς πρέπει να καταλάβει ότι όταν γίνεται μετασχηματισμός, πάμε να μεταμορφώσουμε μια εταιρεία όπου συνήθως αλλάζει η οργάνωση, είναι θέμα προσωπικό του καθενός.

11:24 Είναι θέμα δηλαδή αν θα αλλάξει θέση, αν θα αλλάξει τίτλο, αν θα αλλάξει το budget που έχει, αν θα έχει περισσότερα άτομα ή λιγότερα άτομα. Συνήθως έχουμε winners and losers. Ξεχνάω τα ελληνικά μου πολλές φορές σε κάθε μετασχηματισμό. Έχουμε άρα κάποιους που κερδίζουν και κάποιους που χάνουν. -Έτσι. -Χρήματα, budget, ανθρώπους, -εξουσία. -Ακριβώς.

11:47 -Έχουμε egos που παίζουν εδώ. -Καριέρα. -Καριέρα. -Χάνουν τη δουλειά τους. Και αυτό. Έχουμε δουλέψει χρόνια και μάλιστα ήταν ένα μικρό σεμινάριο που έτρεχα ακριβώς στην αρχή του COVID, που ήταν Management of Transition και συζητάγαμε πώς η αλλαγή επηρεάζει τον καθένα στην καθημερινότητά του, άρα και ένας μετασχηματισμός. Και αυτό που ήταν πραγματικά εντυπωσιακό και...

12:18 Είναι σε όλη τη βιβλιογραφία. Είναι οι ενοχές των ανθρώπων που μένουν όταν κάποιοι φεύγουν. Δηλαδή είναι τόσο περίπλοκα όλα τα συναισθήματα που έχεις σε αυτή τη φάση, που έχουν οι άνθρωποι, που πραγματικά θέλει πολύ, πολύ μεγάλη προσοχή. Και βέβαια υπάρχει μια πολύ μεγάλη αναστάτωση την ώρα που χρειάζεσαι τους ανθρώπους να είναι full energy, full στη δουλειά και συγκεντρωμένοι και με όλους τους, όλες τις δυνάμεις και εκείνοι είναι τρομαγμένοι, με ενοχές, αναρωτιούνται τι συμβαίνει κτλ. Οκέι, πάρα πολύ ωραία.

12:59 -Άρα τι πρέπει να κάνει ένας ηγέτης; -Το πρώτο που πρέπει να κάνει είναι πρέπει να καταλάβει ότι η μεγάλη πρόκληση είναι οι άνθρωποι περισσότερο από την τεχνολογία. Και η τεχνολογία και εκεί υπάρχουν προκλήσεις σίγουρα, αλλά περισσότερο λοιπόν είναι τα συναισθήματα των ανθρώπων. Και οι άνθρωποι δε μιλάνε πάντα ανοιχτά για το πώς αισθάνονται.

13:23 Πολλοί έξυπνοι μάνατζερ, αντί να φωνάζουν, απλά υποσκάπτουν πολλές φορές τα projects. Και εκεί έχουμε πάρα πολλά πράγματα, πολλά προβλήματα, παρόλο που όλες οι εταιρείες έχουν ένα είδους change management, άρα είναι περισσότερο to tick the boxes παρά ουσιαστικές δουλειές. Άρα είναι -ανθρωποκεντρικό το πρόβλημα συνήθως. -Ναι.

13:50 Για να μπορεί κάποια εταιρεία να μπορεί συνεχώς να μετασχηματίζεται, θα πρέπει καταρχάς να είναι πελατοκεντρική. Αυτό που λέμε customer centric. Και πελατοκεντρική δεν είναι τόσο πολύ μόνο στο να πουλάς στους πελάτες, αλλά πολύ πιο σημαντικό το στο να εξυπηρετείς τους πελάτες, να είναι ικανοποιημένοι. Εκεί έχουμε ένα μεγάλο πρόβλημα. Οι περισσότεροι ηγέτες συνεχίζουν και έχουν νοοτροπία των προηγουμένων αιώνων, με τα καινούργια βέβαια εργαλεία πλέον. Άρα αυτό κάνει μεγάλη ζημιά σε οποιοδήποτε ψηφιακό μετασχηματισμό. Γιατί σε τελευταία ανάλυση το κάνουμε για να μπορούμε να είμαστε πιο ανταγωνιστικοί απέναντι στους πελάτες.

14:39 Άρα λες ότι αν δεν ακολουθήσω τον πελάτη και ακολουθήσω την τεχνολογία, στην πραγματικότητα μπορεί και βάζω σε ρίσκο, ας πούμε, σε κίνδυνο αυτά που έχω, πιθανώς και την επιβίωση της εταιρείας ή του οργανισμού τέλος πάντων, -ανάλογα με το πού βρίσκομαι. -Ναι, γιατί οι πελάτες αλλάζουν μέσα στην εποχή στην οποία ζούμε και λόγω της ψηφιακής τεχνολογίας και όχι μόνο.

15:02 Αλλάζουν οι συνήθειές τους, αλλάζουν αυτά τα οποία ζητάνε. Υπάρχουν πολύ περισσότερες επιλογές, μεγαλύτερος ανταγωνισμός. Άρα αν δεν είμαστε πελατοκεντρικοί, αν δεν ξέρουμε πώς όλα αυτά αλλάζουν, δεν -μπορούμε να είμαστε ανταγωνιστικοί. -Θα σου βάλω κι άλλο ένα. Τον πόλεμο του ταλέντου, όπως το λέμε τα τελευταία χρόνια. Δηλαδή και οι συνεργάτες μας έχουν πολλές επιλογές. Ειδικά σε συγκεκριμένους κλάδους, οι συνεργάτες μας θα πρέπει να είναι ευχαριστημένοι, θα πρέπει να είναι καλά με τη δουλειά τους.

15:42 Άρα customer centric και πώς να το πούμε; -ανθρωποκεντρική; -Ναι, ανθρωποκεντρική. Δηλαδή human centric. Άρα χρειαζόμαστε έναν ανθρωποκεντρισμό ο οποίος πλέον να μιλάει και για τους συνεργάτες μας. Ωραία, άρα customer centric και ας πούμε human centric. Ωραία, γιατί για πολλές αγορές είναι πλέον employee markets, πολλές αγορές εργασίας. Δηλαδή ο employee αποφασίζει πού θα πάει, έχει τη δύναμη τέλος πάντων στα χέρια του.

16:15 Τι άλλο πρέπει να προσέξει ένας ηγέτης νομίζεις; Άρα το κομμάτι το πιο σημαντικό είναι να είναι πελατοκεντρικό και αυτό δεν έχει σχέση μόνο με το ψηφιακό μετασχηματισμό. Αν δεν έχεις πελάτες, δεν υπάρχει εταιρεία. -Σωστά. -Έτσι; Αυτό λοιπόν πρέπει να συμβαίνει ούτως ή άλλως. Και γι' αυτό εταιρείες οι οποίες έχουν τα τρία στοιχεία για τα οποία θα μιλήσω είναι πετυχημένες ούτως ή άλλως. Δεν χρειάζονται απαραίτητα τον ψηφιακό -μετασχηματισμό για να πετύχουν. -Για πες.

16:45 Είναι λοιπόν οι βάσεις γενικότερα για την οποιαδήποτε εταιρεία. Το ένα κομμάτι λοιπόν είναι -να είμαστε πελατοκεντρικοί. -Ωραία. Το δεύτερο κομμάτι είναι πραγματική συνεργασία μέσα στην εταιρεία. Τι εννοώ με αυτό; Γενικότερα στην εταιρεία υπάρχει πάντα ανταγωνισμός. Ο βασικός σου εχθρός, έτσι, δεν βρίσκεται εκτός. Συνήθως είναι το διπλανό γραφείο και είναι λογικό να υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ συναδέλφων. Εκεί λοιπόν η δουλειά του ηγέτη είναι να υπάρχει πραγματική συνεργασία. Και πραγματική συνεργασία σημαίνει πρέπει να υπάρχει ένα καλό επίπεδο αμοιβαίας εμπιστοσύνης και αμοιβαίου σεβασμού. Τι εννοώ με εμπιστοσύνη;

17:35 Αν πάμε μαζί σε κάποια αποστολή που να είναι επικίνδυνη και βρεθώ στην άκρη ενός γκρεμού, δεν θα πρέπει να φοβάμαι όταν με πετάξεις από το γκρεμό. Θα ήλπιζα ότι μπορώ να βασιστώ επάνω σου να με κρατήσεις. Ναι, θα πω τώρα κάτι που είναι πολύ κοντά σε αυτό. Πάρα πολλές φορές έχουμε ομάδες, βλέπουμε ομάδες που είναι πολύ ευγενικές μεταξύ τους και σε αφήνουν να πέσεις στον γκρεμό.

18:06 Και έβλεπα πρόσφατα ένα έτσι μικρό παρουσίαση podcast, δε θυμάμαι τι ήταν, με τον Simon Sinek νομίζω λέγεται, δεν είμαι σίγουρη για την προφορά του επωνύμου, που έλεγε καλύτερα να είσαι kind παρά να είσαι nice. Άρα... Να θέλεις όντως το καλό του συναδέλφου σου, παρά να είσαι ευγενής μαζί του. Να μπορώ φυσικά να έχω και τα εργαλεία, αλλά να έχω και την εμπιστοσύνη αλλά και την ψυχολογική ασφάλεια ότι αν αυτό που λες μου φαίνεται λάθος, μπορώ να σταματήσω και να σου πω ξέρεις τι Δημήτρη, μπορώ να σου προτείνω κάτι άλλο;

18:42 Δεν είμαι στο μάρκετινγκ, είμαι στο λογιστήριο, αλλά νομίζω ότι αυτό που λες μπορεί και να μην είναι σωστό. Να έχω δηλαδή αυτό το θάρρος και εσύ να με πιστεύεις ότι σου το λέω όχι για να φανώ εγώ καλύτερη από σένα. Προφανώς δεν είμαι καλύτερη από σένα στο μάρκετινγκ, αφού εγώ είμαι στο λογιστήριο. Ούτε να κάνω τον καλή στον προϊστάμενό μας, αλλά ότι αυτό το πράγμα, πώς να πω, το κάνω για το καλό της ομάδας, γιατί αυτή είναι η ομάδα μου. Άρα και αυτό το λέω πολλές φορές σε κάποιους και νομίζω ότι έχει νόημα να το πούμε και εδώ. Βλέπεις μια καλή ομάδα ότι έχει και μια ωραία και ευγενική σύγκρουση.

19:19 Αν δεν βλέπεις καμία σύγκρουση στην ομάδα, υπάρχει θέμα. -Ναι. -Δηλαδή μια αντίρρηση, ένα, μια, πώς να πω, ένας τρόπος να σταματήσεις τον άλλον και να πεις νομίζω αυτό που λες δεν παίζει ή βλέπω ρίσκο σε αυτό που λες, χωρίς να σου λέω άσχημα πράγματα ή ξέρω γω τι βλακεία είναι αυτή που είπα. -Έτσι ακριβώς. -Ωραία. Άρα και εμπιστοσύνη στην ομάδα να δουλεύει μαζί η ομάδα. Και αυτό λες είναι ευθύνη του προϊσταμένου -της ομάδας. -Ναι, γιατί υπάρχει ανταγωνισμός εξ ορισμού, έτσι;

19:50 Άρα ο προϊστάμενος θα πρέπει να δουλέψει με τον καθέναν για να βγουν, δεν είναι εύκολο, να βγουν τα απωθημένα που υπάρχουν και πολλές φορές δεν μιλάμε γι αυτά. Πώς σκέφτεται ο καθένας για τον άλλον. Θα πάω λίγο πίσω στον ψηφιακό μετασχηματισμό. Μπράβο, να επιστρέψουμε για να δούμε τι χρειάζονται. -Να δούμε τα άλλα δύο. -Τα βασικά στοιχεία. Άρα για να υπάρχει καλή συνεργασία χρειάζεται εμπιστοσύνη και σεβασμός.

20:22 -Ναι. -Respect. Δεν είμαι σίγουρος πώς ακριβώς θα -το πούμε καλύτερα στα ελληνικά. -Τι σημαίνει. Πες μας, πες μου συμπεριφορές. Τι σημαίνει σεβασμός; Γενικότερα, είτε είναι ψηφιακός μετασχηματισμός ή όχι, υπάρχει ανταγωνισμός, ας πούμε, για το ποιος θα έχει μεγαλύτερο budget, ποιος θα έχει μεγαλύτερο team κλπ. Σκέψου ή που θα ρίξουμε τα λεφτά. Θα τα ρίξουμε στις πωλήσεις ή θα τα ρίξουμε περισσότερο στο μάρκετινγκ.

20:51 Είναι λογικό λοιπόν να έχεις τον marketing director και τον διευθυντή πωλήσεων να τσακώνονται ή να έχουν διαφορετική άποψη με ποιον τρόπο μπορούμε να πετύχουμε περισσότερο. Το ιδανικό που θέλουμε είναι ναι μεν να έχουν διαφορετική άποψη και να προσπαθούν να πείσουν την εταιρεία ή εμένα ή οποιονδήποτε άλλο ότι θα πρέπει να έχουν αυτοί το budget ή κάποιος άλλος. Παράλληλα όμως, αυτό το οποίο θα θέλαμε είναι ο διευθυντής πωλήσεων να πιστεύει ότι ο διευθυντής μάρκετινγκ, παρόλο που διαφωνούν, είναι ένα από τα καλύτερα ταλέντα γκουρού στο κομμάτι μάρκετινγκ που μπορούμε να βρούμε στην αγορά και ο διευθυντής μάρκετινγκ να σκέφτεται ακριβώς το ίδιο για τον διευθυντή πωλήσεων. Δηλαδή αν οι δύο χαρακτήρες εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον ότι δουλεύουν για κάτι καλό, παρόλο που έχουν διαφορετικές απόψεις και επίσης σέβονται ο ένας τον άλλον σαν επαγγελματίες και δεν λένε ότι αυτός δεν έχει ιδέα από πωλήσεις ή αυτός δεν έχει ιδέα από μάρκετινγκ.

21:57 -Τα έχουμε ακούσει πολλές φορές. -Τότε μπορούμε να έχουμε πολύ καλή συνεργασία και όλες αυτές οι συζητήσεις και οι μάχες που γίνονται να -μας φέρνουν κάτι καλό. -Ναι, θέλουμε νομίζω και ακόμα κάτι που είναι βασικό αξιακό σύστημα κοινό. Δηλαδή να έχω και εγώ την αντίληψη για σένα ότι αυτά τα κάνεις, τα ζητάς τα χρήματα, ναι, επειδή θες να πας καλά εσύ, αλλά επειδή θες να πάει καλά και η εταιρεία.

22:25 Και αυτό έχει μια σημασία ότι αισθάνομαι δηλαδή ότι δεν το κάνεις μόνο εγωιστικά ή ξέρω γω για να φανείς ή οτιδήποτε, αλλά και οι δύο θέλουμε να πάει μπροστά η εταιρεία που πάλι γυρνάει στο πώς εμείς είμαστε η ομάδα που θα πάει την -εταιρεία μπροστά. -Ακριβώς. Άρα εσύ τώρα θέλω να ρωτήσω τώρα γιατί κάνεις αυτό το πράγμα ως σύμβουλος έξω από το κομμάτι της εκπαίδευσης.

22:51 -Εγώ καταρχάς το έκανα αυτό σαν ηγέτης. -Ναι, -εντάξει. -Είναι πολύ σημαντικό. -Ναι, συμφωνώ. -Σαν σύμβουλος ναι. Προσπαθώ να πείσω τον κόσμο ότι χρειάζεται να ασχοληθεί με coaching για alignment. Δεν ξέρω αν μπορούμε να το πούμε συντονισμό. -Ευθυγράμμιση. -Ευθυγράμμιση. Το λέμε ευθυγράμμιση πλέον, ναι. Και γενικότερα να καταλάβουμε τι πραγματικά συμβαίνει στην-- και αυτό χρειάζεται και cross coaching. Γιατί στην ουσία αν είσαι ανοιχτός και αν σε εμπιστεύονται, γιατί αν δεν σε εμπιστεύονται δεν θα ανοιχτούν και θα χάσεις τον χρόνο σου.

23:27 Αν λοιπόν είσαι ανοιχτός και σε εμπιστεύονται, θα ακούσεις και την κριτική για σένα. Θα υπάρχει cross coaching, θα μάθεις ορισμένα πράγματα και δεν πρέπει να φοβάται κανείς ότι θα υπάρχουν -συνέπειες γι αυτό. -Σωστά. Άρα εσύ λες τώρα cross coaching για να το βάλω και σε-- να καταλαβαινόμαστε μεταξύ μας καταρχήν. Εννοείς να υπάρχει μια κουλτούρα coaching μέσα στην ομάδα, η οποία να έχει το feedback ας πούμε σαν ένα κύριο στοιχείο, όπως το είπες, αλλά να υπάρχει και το κομμάτι του peer coaching ανάμεσα σε αυτούς τους ανθρώπους. Άρα και νοοτροπία αλλά και κάποιου είδους εκπαίδευση πάνω σε αυτό προφανώς. Θα μπω -στο coaching τώρα αν έχεις τελειώσει. -Δυο λεπτά.

24:11 -Πες. -Μιλήσαμε για δύο πράγματα μόνο. -Ναι, και έχεις πει τρία. Για πες. -Λοιπόν, άρα μιλήσαμε για πελατοκεντρική νοοτροπία, έτσι; Πραγματική συνεργασία. Και το τρίτο νομίζω αυτό το καταλαβαίνουν οι περισσότεροι είναι συνεχώς να μαθαίνουμε και να προσαρμοζόμαστε. Δηλαδή θα πρέπει να νιώθουν όλα τα άτομα μέσα στην εταιρεία ότι αυτή είναι η ζωή μας.

24:39 Παλιότερα ήταν λίγο πιο αργή. Τώρα θα πρέπει να γίνει λίγο πιο γρήγορη. Δεν είναι εύκολο, αλλά δεν υπάρχει άλλος τρόπος. Ναι, και νομίζω ότι αυτό πια έχει αρχίσει σιγά σιγά να γίνεται αποδεκτό ότι είναι μέσα στη δουλειά μου να μαθαίνω. Παλιά λέγαμε έχω δουλειά, αλλά πρέπει να κάνω και την εκπαίδευση. Τώρα είναι έχω εκπαίδευση και πρέπει να δω πώς θα το συνδυάσω με τις υπόλοιπες δουλειές που έχω. Έχει πολύ ενδιαφέρον αυτό και πώς δηλαδή και η εκπαίδευση δεν είναι πια μόνο training, είναι και ανάπτυξη.

25:12 Και ένα κομμάτι που βάζουμε πλέον και στα εκπαιδευτικά προγράμματα είναι πώς μπορεί να γίνει μέρος αυτής της διαδικασίας ο μάνατζερ των ανθρώπων που εκπαιδεύονται, ώστε και να μπορεί να τους δώσει feedback και να μπορεί να τους κοουτσάρει, ώστε η γνώση πραγματικά να βγει σε κάτι. Δηλαδή αυτός ο άνθρωπος σου έχει μάθει να κάνει αυτό.

25:33 Αν δεις και δεν το κάνει, πες του το, ώστε να μπορέσει να δουλευτεί. Και νομίζω ότι είναι πια, έχει αρχίσει και γίνεται, πώς να πω, κομμάτι της νοοτροπίας σε μεγαλύτερες εταιρείες αρχικά, αλλά και σε μικρότερες, οι οποίες με έναν τρόπο αντιλαμβάνονται... Μία διευθύνουσα σύμβουλος πέρυσι, συγγνώμη, αντιπρόεδρος μιας εταιρείας, έκανε την έναρξη ενός προγράμματος εκπαιδευτικού που δουλέψαμε με όλη την εταιρεία, λέγοντας, κατάλαβα ότι εγώ καταρχήν πρέπει να εκπαιδευτώ, γιατί κατάλαβα ότι η εταιρεία με έχει ξεπεράσει και άρα όπως προσφέρω στον εαυτό μου την εκπαίδευση, θέλω όλοι μαζί να εκπαιδευτούμε και να αναπτυχθούμε, που ήταν απίθανο.

26:16 Απίθανο. Δηλαδή -έχει πολύ νόημα. -Εκεί όμως ξανά υπάρχουν διαφορετικά παραδείγματα. Μερικές φορές δουλεύει όπως ακριβώς το λες, μερικές φορές δεν είναι ακριβώς έτσι, γιατί μερικές φέρνουμε μια καινούργια τεχνολογία και μόλις η καινούργια τεχνολογία δουλέψει, ξέρουμε ότι θα χάσουμε τη δουλειά μας. Άρα δεν είμαστε πολύ συνεργάσιμοι και δε θα θέλαμε απαραίτητα αυτό να συμβεί.

26:44 Ναι. Επίσης, κάποια άτομα έχουν τη δυνατότητα να βρουν άλλη δουλειά εύκολα κάπου αλλού -και δεν τους νοιάζει. -Σωστά. Θα πάρουν κάποιο πακέτο, δεν έχουν κανένα πρόβλημα. Κάποια άτομα μπορούν, ανάλογα με το τι κάνουν, εύκολα να αλλάξουν και να κάνουν κάτι τελείως διαφορετικό -και κάποια άτομα δεν μπορούν. -Ναι, είναι ίδια.

27:03 Άρα είναι λογικό ότι αυτό είναι διαφορετικό για τον καθένα. Ο καθένας έχει και διαφορετικό χαρακτήρα. Άρα εκεί ακριβώς είναι που χρειαζόμαστε ηγεσία πολυεπίπεδη, που πραγματικά να είναι ανθρωποκεντρική, να είναι αξιοκεντρική και να είναι και αυθεντική, δηλαδή να μπορούν σε τελευταία ανάλυση να τους -εμπιστεύονται. -Θα τα γράψω τώρα αυτά που είπες. Άρα ανθρωποκεντρική, αξιοκεντρική και αυθεντική. Πάρα πολύ ωραία. Θέλω να μιλήσουμε για ένα θέμα που έχει να κάνει με το βιβλίο σου, το Leading in Dynamic Ecosystems. Θέλεις να μου πεις λίγο για το πώς, τι είναι αυτό το πράγμα που πραγματεύεσαι; Έτσι σε δυο λεπτά.

27:51 Ε, βέβαια, ναι. Καταρχάς, ο λόγος για τον οποίο έγραψα, μάλλον το έναυσμα, το πρώτο έναυσμα για το βιβλίο, είναι ότι μετά από περίπου 38 χρόνια που δούλευα και άλλαζα δουλειές κάθε δύο με τρία χρόνια και πήγαινα κάθε φορά σε διαφορετική, σε διαφορετικές χώρες, αναλάμβανα ένα καινούργιο αντικείμενο που δεν γνώριζα. Κάθε φορά ήταν ένας άγνωστος κόσμος όπου έπρεπε να μάθω τι συμβαίνει, να δημιουργήσω ένα είδος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και σεβασμού με τα άτομα, να αποφασίσω τη στρατηγική, να κάνω κάτι, να βρω τον αυτόν που θα με αντικαταστήσει και κάτι καινούργιο θα συνέβαινε. Αυτό ήταν αρκετά δύσκολο, αρκετά ενδιαφέρον, αλλά με έκανε να δουλεύω 24 ώρες το εικοσιτετράωρο, με αποτέλεσμα να μην έχω πολύ χρόνο να ασχοληθώ με τον εαυτό μου, με την οικογένειά μου και λοιπά.

28:53 Οκέι. Κάποια στιγμή λοιπόν, το 2015, βρήκα έναν γκουρού στο κομμάτι του human resources και όλο αυτό, leadership, του MIT, στο Napa Valley, στην Καλιφόρνια. Ήταν σεμινάρια της Adobe και είχαμε μαζευτεί όλοι μαζί και κάθισα μισή ώρα να μιλήσω μαζί του. Προσπαθούσα να βρω ένα μαγικό ραβδί ώστε να μην δουλεύω τόσο πολύ. It was exhausting, κυριολεκτικά, έτσι;

29:27 Και ο κύριος Μαλόνε από το MIT, αφού με άκουσε για το πώς δουλεύω, πώς αλλάζω, λέει Δημήτρη, δε γράφεις ένα βιβλίο; Δεν έχω να σου δώσω κάποια απάντηση, αλλά είναι καταπληκτικό αυτό που κάνεις. Καλά είναι να μάθουμε κι εμείς -πώς το κάνεις. -Α, πολύ ενδιαφέρον. -Αυτό ήταν το 2015. -Μάλιστα. Δεν έδωσα μεγάλη σημασία τότε και 2023, μετά από αρκετά χρόνια που δούλεψα και σαν σύμβουλος επιχειρήσεων, όπου είδα τα ίδια προβλήματα πάνω κάτω παντού, παντού κυριολεκτικά, -ένιωσα ότι ήθελα να φωνάξω. -Ναι.

30:10 Ήθελα να φωνάξω ότι μην υπεραπλουστεύετε τον κόσμο. Έτσι; Μην έρχεστε με μαγικά ραβδιά, γιατί αυτό συμβαίνει πολύ συχνά και σε βιβλία και από ακαδημαϊκούς και σε διάφορα σεμινάρια και λοιπά, όπου υπάρχει κάποιος δογματισμός και σου λένε ο τρόπος με τον οποίο μπορείς να πετύχεις πλέον στον καινούργιο κόσμο είναι ταχύτητα. Πρέπει να παίρνεις -γρήγορες αποφάσεις. -Ναι.

30:38 Δε σου λέει πόσο γρήγορες. Σε ένα δευτερόλεπτο; Σε ένα λεπτό; -Για όλα; -Για όλα; Ναι, πιθανότατα, έτσι; Κάποιος άλλος θα σου πει καινοτομία. Τα υπόλοιπα όλα- -Ξέχνα τα. -Ξέχνα τα, ναι. Συντήρηση και αυτά είναι-- δεν είναι ενδιαφέροντα. Κάποιος άλλος μπορεί να πει ενσυναίσθηση. Άμα έχεις ενσυναίσθηση θα πετύχεις στη ζωή -σου. -Το λέω νοιάξιμο, να ξέρεις. Έχω αλλάξει λέξη. Πώς σου φαίνεται;

31:06 -Νοιάξιμο. -Ναι. Ναι, πιο σωστή. Η ενσυναίσθηση τώρα είναι καινούργια. Τέλος πάντων, για πες λοιπόν. -Συγγνώμη σε διέκοψα στο- -Όλα τα καινούργια και ας ξεχάσουμε τα παλιά. Και αυτό πουλάει. Και είναι λογικό. Αλλάζουμε από έναν κόσμο, τον παλιό κόσμο, στον καινούργιο κόσμο, από έναν αργό κόσμο σε έναν γρήγορο κόσμο. Ξεχνάμε τα παλιά και φτιάχνουμε τα καινούργια. Και υπάρχει πολύς κόσμος που πιστεύει όλους αυτούς τους γκουρού και thought leaders. Οι περισσότεροι από αυτούς δεν έχουν -διοικήσει ποτέ κανέναν. -Ακριβώς.

31:41 Είμαι σίγουρη. Ναι. Λοιπόν, ήθελα να φωνάξω ότι δεν πετυχαίνεις έτσι σαν ηγέτης. Χρειάζεσαι διαφορετικό συνδυασμό ανάλογα με το περιβάλλον στο οποίο εργάζεσαι, εκεί που δουλεύεις. Διαφορετικές προκλήσεις. Θα πρέπει να σκεφτείς τις διάφορες συνέπειες και λοιπά και να αποφασίσεις. Άρα ο λόγος για τον οποίο το έγραψα είναι ότι παρόλο που πίστευα στην αρχή ότι ήταν αυτονόητο, ήταν κοινή λογική, ανακάλυψα ότι δεν ήταν κοινή. Δεν ήταν κοινή η λογική.

32:19 -Και γι' αυτό λοιπόν το έγραψα. -Είναι κάτι που έχουμε διαφωνήσει πολλές -φορές. -Ναι. Το θέμα της κοινής λογικής, αν υπάρχει. Ναι, είναι κάτι που έμαθα κι εγώ μετά από πολλά χρόνια, ότι αυτό που θεωρούσα αυτονόητο δεν είναι. Και αυτό με βοήθησε να δημιουργήσω, δε θα το έλεγα εργαλείο, framework ή και λοιπά, θα το έλεγα ένα είδος γυροσκοπίου. Δηλαδή- Οκέι.

32:44 Πώς πρέπει να ισορροπήσουμε πολλά πράγματα μαζί σε έναν κόσμο που είναι πολυδιάστατος. Έτσι είναι η ζωή μας, έτσι είναι και η δουλειά. Βρίσκοντας την κατάλληλη ισορροπία και παράλληλα να είναι δυναμικοί γιατί τα -πράγματα αλλάζουν τριγύρω μας. -Οκέι. Δε θα το έλεγα ακριβώς ποδήλατο, γιατί στο ποδήλατο για να μπορείς να σταθείς θα πρέπει να κινείσαι.

33:07 Θα το έλεγα περισσότερο γυροσκόπιο, γιατί θα πρέπει να υπάρχουν δυο τρία πράγματα μαζί τα οποία να κινούνται για να στέκεται -σταθερό. -Οκέι, ωραία. Και έχεις βάλει στο βιβλίο -εκατόν τριάντα; -Έγραψα εκατόν τριάντα οχτώ -διαφορετικά- -Διαφορετικές διαστάσεις. -Διαστάσεις, ναι. Το 2023. -Μη μου βάλεις άλλες τώρα γιατί δε θα τις -θυμόμαστε. -Θα μπορούσα να προσθέσω καμιά δεκαριά -τουλάχιστον. -Το φαντάζομαι. Άρα διαφορετικές δυνάμεις, ας πούμε, διαφορετικούς τρόπους να βλέπουμε συγκεκριμένες διαστάσεις της ηγεσίας, της συνεργασίας, της δουλειάς μας και πώς κάθε φορά πρέπει να αποφασίζουμε ανάμεσα στις δύο προς τα πού πηγαίνουμε.

33:59 Έχεις χωρίσει επίσης το βιβλίο σε τρία κομμάτια και το δεύτερο που διάλεξα σήμερα επειδή συζητάμε για ηγεσία είναι το leading. Δηλαδή το πρώτο είναι το strategizing, -μετά είναι leading και μετά τι είναι; -Working. -Και working, σωστά. -Ήμουν έτοιμος να το πω living γιατί στην -ουσία είναι μαζί. -Ναι. Πώς ζούμε. Αλλά επειδή αυτό θα ήταν πολύ πιο γενικό, θα έπρεπε να μπω και σε διαφορετικούς κλάδους, το άφησα σαν working.

34:28 Ωραία, άρα έχουμε strategizing, leading και working και θέλω να διαλέξουμε ένα από αυτά τα δίπολα που είναι πιο κοντά στην καρδιά μου, το coaching and mentoring. Και πώς βλέπουμε να ισορροπεί κάποιος ανάμεσα στο coaching και το mentoring ανάλογα με το τι συμβαίνει. -Για πες μας δυο κουβέντες να πω κι εγώ. -Ναι, θα έλεγα ότι το mentoring είναι εύκολο και το coaching είναι δύσκολο.

34:56 Οκέι. Έτσι, πολύ απλά. Το mentoring, στο να λες σε κάποιον τι πιστεύεις ότι πρέπει να κάνει, -είναι σχετικά εύκολο. -Ναι. Έχεις κάποια εμπειρία, σκέφτεσαι, είτε είσαι σύμβουλος είτε όχι, είναι σχετικά εύκολο. Στο coaching πρέπει να εκμαιεύσεις πώς σκέφτεται ο άλλος, ποιες είναι οι αξίες. Είναι ενδιαφέρον, αλλά είναι πολύ αργό και πολλές φορές δε δουλεύει. Εξαρτάται από την εμπιστοσύνη μεταξύ των δύο και για κάποια άτομα δουλεύει καλά γιατί θα σου ανοιχτούν, θα σκεφτούν και θα μπορέσουν να αναπτυχθούν και για πολλά άτομα δε δουλεύει. Άρα δεν έχεις καλό return on investment για τον χρόνο που χρειάζεται.

35:43 Άρα τώρα συζητάμε για το coaching ενός ηγέτη στην ομάδα του. -Ναι. -Δηλαδή αν μπορεί ένας ηγέτης μιας ομάδας να είναι και coach για τα μέλη της ομάδας. Οκέι, αν μπορεί, αν πρέπει, αν χρειάζεται, τι μπορεί να κάνει. Οκέι, άρα εσύ λες ναι, μπορεί πιθανώς για κάποιους και για κάποιους άλλους όχι. Εγώ πιστεύω ότι ο κάθε ηγέτης θα πρέπει να αφιερώσει χρόνο για coaching για τα άτομα τα οποία αναφέρονται σε εκείνον, direct reports.

36:18 Και αυτό πρέπει να κάνουν και τα άτομα για τα επόμενα επίπεδα. Αν το κάνει αυτό, μπορεί να δημιουργήσει αυτή την αμοιβαία εμπιστοσύνη. Και σεβασμό που είναι απαραίτητη για σύμπνοια στην ομάδα. Αν δεν το κάνει αυτό, θα πρέπει να έχει τα καταπληκτικά άτομα τα οποία δουλεύουν αυτόνομα μεταξύ τους χωρίς να χρειάζεται coaching. Εγώ δεν το έχω δει αυτό ποτέ στη ζωή μου.

36:46 -Δεν μας έχει συμβεί. -Άρα λοιπόν είναι απαραίτητο. Αυτό όμως το πρόβλημα είναι ότι είναι έξτρα δουλειά από αυτό που ήδη κάνει ο ηγέτης. Να πω λίγο κάτι. Ο coach είναι στην πραγματικότητα και ένας thinking partner. Δηλαδή δεν είναι μόνο το developmental coaching που είναι έλα να δούμε πώς θα πας και τι θα κάνεις και ποιο είναι το επόμενο βήμα και όλα αυτά.

37:07 Είναι και σε βοηθάω να σκεφτείς. Το coaching δηλαδή παίρνει σαν δεδομένο ότι ο καθένας μας είναι ειδικός στον εαυτό του, στον εαυτό του, στο τι κάνει, στις ικανότητές του, στο περιβάλλον του, στα συναισθήματά του, στο τι του αρέσει να κάνει και όλα αυτά και τελικά το πώς λειτουργεί μέσα σε μια ομάδα ή στη δουλειά του. Και εμείς ως coaches που πιθανώς είναι ο ηγέτης του ή είναι ένας εξωτερικός coach, έρχεσαι σαν ένας άνθρωπος ο οποίος τον βοηθάει στη σκέψη του να ανοίξει τη σκέψη του. Τι σκέφτεσαι να κάνεις αυτό; Ποιος μπορεί να σε βοηθήσει;

37:46 Μπορεί να βοηθήσει ο Δημήτρης. Ποιος άλλος; Α, να ανοίξω τη σκέψη μου. Όχι μόνο ο Δημήτρης και η Μαρία. Ή να γίνει πιο συγκεκριμένο, να πάει εις βάθος. Τι μπορεί να κάνει για σένα ο Δημήτρης; Άρα βλέπω το coaching και σαν ένα κομμάτι, ένα, ένα, ας πούμε, μια εργαλειοθήκη δεξιοτήτων του ηγέτη, όχι μόνο στενά για να κάνει μία ώρα coaching κάθε τόσο, αλλά και πώς βοηθάει τους ανθρώπους του να εξελίσσονται μέσα από αυτή τη διαδικασία που είναι πολύ κοντά σε αυτό που είπες, τη μεμβρανική και είναι πολύ κοντά στο και πώς να πω, βοηθάει τον άλλον να σκεφτεί καλύτερα και άρα να αναπτυχθεί. Επίσης, δίνεις στον άλλον να καταλάβει ότι τον εμπιστεύεσαι. Δεν του δίνεις έτοιμη λύση γιατί καταλαβαίνεις ότι μπορεί να τη βρει και αυτός.

38:35 Άρα και αυτό παίζει πολύ μεγάλο ρόλο. Και γυρνάω στην εμπιστοσύνη που λέγαμε στην αρχή ότι έχει σημασία όταν εμπιστεύομαι κάποιον, ότι αυτός εμπιστεύεται επίσης τον εαυτό του, άρα αποδίδει πολύ καλύτερα. ΟΚ, άρα μπορεί και δεν μπορεί. Εγώ το εμπόδιο το βασικό που βλέπω στο coaching από τον ηγέτη είναι ότι δε θέλεις να ανοίξεις όλα σου τα χαρτιά στον ηγέτη σου. Δε θέλεις να πεις τις αδυναμίες σου στην πραγματικότητα.

39:01 Ναι, και εκεί είναι και θέμα του ηγέτη. Ο ηγέτης θα πρέπει να δει το άτομο στο οποίο κάνει coaching όπως βλέπεις εσύ τον πελάτη σου. Δηλαδή ναι, στο ίδιο επίπεδο, ίσως και λιγότερο. Ο πελάτης πρέπει να είναι πιο ψηλά. Ακριβώς -αυτό. -Μπορεί ο ηγέτης να το κάνει; Μπορεί. -Ίσως. Έχει την ικανότητα. -Ανάλογα με το χαρακτήρα.

39:26 -Σωστά. -Μπορεί να το δεχτεί ο πελάτης; Κάποιοι πελάτες μετά από ένα χρονικό διάστημα καταλαβαίνουν ότι πραγματικά αυτό δεν είναι για τη δουλειά, για το βαθμό που θα πάρουν, για το μπόνους ή για οτιδήποτε άλλο. Είναι πραγματικά ενδιαφέρεσαι για εκείνους, για την καριέρα τους, για τη ζωή τους. Αν αυτό το λες και δεν το εννοείς, δε θα σε -πιστέψουν. -Θα φανεί.

39:53 -Θα φανεί. -Θα φανεί. Και πάμε πίσω στην αυθεντικότητα -που υπογράφει εδώ. -Δεν μπορεί να το κάνει οποιοσδήποτε. Και ακόμη κι αν είσαι αυθεντικός, δε σημαίνει ότι οποιοσδήποτε θα σε πιστέψει. -Σωστά. Γιατί δεν μπορούν όλοι. -Υπάρχει ρίσκο. -Ναι, δεν μπορούν όλοι. -Άρα δουλεύει με μερικούς, δε δουλεύει με άλλους. Δε βλέπεις άμεσα αποτελέσματα. Ίσως να μη δεις και ποτέ.

40:17 Ίσως να είναι και αρνητικά. Υπάρχει και κόσμος που δε θέλει να χάνει το χρόνο του, όχι μόνο ο ηγέτης, ούτε αυτόν στον οποίο κάνεις coaching. Σου λέει γιατί χάνουμε τώρα μιάμιση ώρα; Έχω να πάρω το παιδί από το σχολείο, έχω χίλια δύο πράγματα. Ναι. Άρα είναι δύσκολη δουλειά. Γι' αυτό οι περισσότεροι δεν την κάνουν. -Κι όμως θα έπρεπε. -Ναι, -βοηθάει πάρα πολύ. -Καταρχάς βοηθάει σε αυτό που λέγαμε, στη σύμπνοια στην ομάδα.

40:52 Δηλαδή αυτό είναι το πιο σημαντικό. Δεν κάνεις coaching για να βοηθήσεις κάποιον να βελτιώσει, ξέρω κι εγώ, τον τρόπο με τον οποίο μιλάει. Αυτό θα μπορούσε να το κάνει με έναν coach. Έτσι είναι πολύ περισσότερο να δεις πώς σκέφτεται για την ομάδα, για την εταιρεία. Υπάρχουν πολλές ιδέες σε αυτή τη συζήτηση. Ναι, μαθαίνεις, καταλαβαίνεις. Μετά βλέπεις να δεις. Προσπαθείς να δεις πώς να το χειριστείς, -γιατί ο καθένας είναι διαφορετικός. -Ναι, θέλει πολύ εμπιστοσύνη. Είναι αυτό που έλεγες και πριν. Θέλει πολύ πολύ εμπιστοσύνη και από πάνω και από κάτω.

41:25 Και χρειάζεται και σκέψη. Ο λόγος για τον οποίο γράφω και στο βιβλίο ότι θέλει αρκετή ώρα να σκεφτείς πριν και αρκετή ώρα να σκεφτείς μετά, είναι γιατί υπάρχει μια δυναμική μεταξύ των πέντε ή έξι ατόμων στον οποίο για τα οποία κάνεις coaching. Πρέπει να σκεφτείς τι να πεις στον καθέναν έτσι ώστε να δημιουργήσεις σύμπνοια. Και συνήθως δε δουλεύουμε με αγγέλους. Έτσι κάποιοι είναι καλοί, κάποιοι δεν είναι, κάποιοι είναι πιο έξυπνοι, κάποιοι είναι λιγότερο.

41:56 Σε τέτοιου είδους προγράμματα πάντως εγώ χρησιμοποιώ και το team coaching πολύ της -ομάδας της ίδιας να δουλέψει. -Ναι, και αυτό. Αυτό είναι συν. -Εσωτερικό. -Αυτό είναι συν. Ναι, που έχει σημασία να γνωριστούν καλύτερα, να δουλέψουν πάντως κάποια πράγματα μαζί, ώστε κάπως να έρθει η χημεία να δουλέψει καλύτερα. Αυτό είναι σχετικά εύκολο. Αυτό το έκανα πάντα. Δηλαδή έφερνα κιόλας κάποιον facilitator απ έξω ο οποίος μπορούσε να το κάνει.

42:26 Θα έλεγα αυτό είναι η πιο εύκολη λύση. Όταν δεν μπορείς να κάνεις coaching. -Ναι. -Όμως όταν κάνεις coaching τότε δένεται -καλύτερα η ομάδα. -Ναι. Και θέλω να σου κάνω μια τελευταία ερώτηση. -Μπορούν όλοι οι άνθρωποι να εξελιχθούν; -Ποτέ δεν είμαι απόλυτος, όπως ξέρεις πολύ καλά. Έχω γράψει ένα βιβλίο στο οποίο λέμε, μιλάμε για ισορροπία. Άρα δεν μπορώ να είμαι απόλυτος ή να πω ναι, όλοι ανεξαιρέτως οι άνθρωποι μπορούν να εξελιχθούν. Δεν έχω γνωρίσει όλους τους ανθρώπους κιόλας.

42:58 -Άλλωστε, ναι. -Αλλά από αυτούς που έχω γνωρίσει πιστεύω ότι οι περισσότεροι ναι. Η μεγάλη πλειοψηφία ναι. -Συνθήκη; -Αλλά υπάρχει πάντα και μια μειοψηφία που δεν θέλει να αναπτυχθεί, -δεν ενδιαφέρει και άρα δεν μπορεί κιόλας. -Άρα έχει νόημα να προσπαθούμε. Ναι, βεβαίως. -Υπάρχει κάτι που δεν είπαμε; -Βεβαίως. -Για πες. -Το πιο σημαντικό. Η φρόνηση, η ορθή -κρίση. -Ναι, ωραία. Δηλαδή αυτό που συζητάγαμε χθες και είπες για τον εκδημοκρατισμό των αποφάσεων. ΟΚ, για πες.

43:38 Πες το γιατί είναι πολύ ωραίο. Ακριβώς επειδή τα πράγματα αλλάζουν πάρα πολύ γρήγορα, μιλάμε για έναν κόσμο ο οποίος συνεχώς αλλάζει γρήγορα, δεν μπορούμε να περιμένουμε πάντα για όλες τις σημαντικές αποφάσεις να παίρνονται από την κορυφή της ηγεσίας. Άρα χρειαζόμαστε άτομα, στελέχη, ιδανικά όλοι μέσα σε έναν οργανισμό πρέπει να σκέφτονται και να ενεργούν σαν -ηγέτες. -Ο καθένας άρα είναι ηγέτης στο ρόλο του.

44:11 Ο καθένας είναι ηγέτης στο ρόλο του και κανονικά πρέπει να υπάρχει και εκδημοκρατισμός των αποφάσεων. Δηλαδή πολλές αποφάσεις, κάτι το οποίο συμβαίνει ούτως ή άλλως σε πάρα πολλές εταιρείες. Καμιά φορά εκατοντάδες ή χιλιάδες αποφάσεις, εξαρτάται με το πόσο μεγάλη είναι η εταιρεία, δεν παίρνονται στην κορυφή, αλλά παίρνονται σε διαφορετικά επίπεδα.

44:34 Εκεί λοιπόν θα θέλαμε όχι μόνο η κορυφή της εταιρείας, αλλά όλοι να έχουν μια ορθή κρίση για να παίρνουν καλές αποφάσεις. Και ορθή κρίση θα έλεγα, μιλάμε όλο και περισσότερο αυτή τη στιγμή λόγω της τεχνητής νοημοσύνης, -ότι χρειάζεται judgement. -Κρίση. Το οποίο κατ εμέ είναι λάθος. Κρίση έχουν όλοι. Όλος ο κόσμος έχει κρίση.

45:02 Κάποια λογική, είτε είναι κοινή ή όχι, έχουν κάποια λογική. Άρα όλοι έχουν κρίση. Η διαφορά είναι ότι χρειαζόμαστε τον κόσμο να έχει ορθή, σωστή κρίση, όχι απλά κρίση. Άρα αυτό που λες, η φρόνηση κατά τον Αριστοτέλη. Η φρόνηση κατά τον Αριστοτέλη, όπως το έλεγε practical wisdom, πρακτική σοφία. Ο Αριστοτέλης λέει ότι η φρόνηση είναι η έξη, η συνήθεια δηλαδή, να επιλέγεις με τέτοιο τρόπο ανάμεσα σε δύο επιλογές, ώστε αυτό που θα συμβεί να είναι για το καλό το δικό σου και των άλλων.

45:41 Άρα -κάπως έτσι; -Ναι, χρειάζεται καταρχάς μια σφαιρική αντίληψη για να μπορέσουμε να δούμε διάφορες μεταβλητές, να καταλάβουμε τις συνέπειες στο αν διαλέξουμε το ένα σε σχέση με κάτι άλλο και να πάρουμε κάποια απόφαση και να συνεχίζουμε βέβαια να βλέπουμε κατά πόσο υπάρχουν τα αποτελέσματα που αναμένουμε ή θα πρέπει να ξανά αλλάξουμε κάτι στο μέλλον. Είναι δυναμικό.

46:09 -Άρα λες strategizing σε κάθε επίπεδο. -Κατά κάποιο τρόπο ναι. Εγώ θα το έλεγα διαφορετικά. Είναι The Art of Ισορροπία, είναι ακριβώς το βιβλίο το οποίο έγραψα πριν το AI γίνει γνωστό στον πολύ κόσμο και στην ουσία είναι πώς μπορείς γενικά να βρεις λύσεις και να διαχειριστείς προβλήματα ή ευκαιρίες όπου δεν υπάρχει κάποιος μπούσουλας, δεν υπάρχει ένας τυφλοσούρτης που να σου πει τι ακριβώς πρέπει να κάνεις.

46:41 Ωραία, θα κρατήσω τη φρόνηση σίγουρα. Και ίσως χρειαζόμαστε περισσότερους ηγέτες στη θέση τους. Δηλαδή με την έννοια ότι ακόμα και να μην έχω ομάδα, έχω την ευθύνη να φέρω εις πέρας αυτό που έχω αναλάβει και έχω και την ευθύνη να δημιουργώ τις συνθήκες για να γίνει αυτό. Και κάθε μέρα έχω τη δυνατότητα και την ευθύνη να παίρνω αποφάσεις με φρόνηση σε όλα τα επίπεδα.

47:07 Σωστά. Και για να γίνει αυτό σωστά, θέλουμε τον κόσμο να έχει σφαιρική άποψη, να σκέφτεται τον πολυδιάστατο κόσμο τον οποίο βλέπουμε, να αποφασίζει την ισορροπία μεταξύ διαφορετικών μεταβλητών, η οποία θα είναι ασύμμετρη. Η ισορροπία δεν θα είναι πενήντα-πενήντα. Σωστά. Και να συνεχίζει να βλέπει πώς τα πράγματα αλλάζουν και ανάλογα να αλλάζει επίσης τη στρατηγική.

47:36 Ναι, και εγώ θέλω να πω ότι υπάρχει η ευθύνη εδώ του καθενός μας για να ξέρει αυτές τις μεταβλητές, να ενημερώνεται συνεχώς, να ψάχνει, να διαβάζει. Αλλά είναι σημαντικό κομμάτι της ηγεσίας και το να φέρνει τη μεγάλη εικόνα στην ομάδα της. Να αντιλαμβάνονται δηλαδή οι άνθρωποι αυτό που κάνω, αυτή η απόφαση που παίρνω, αυτή η δουλειά που κάνω κτλ.

47:59 Τι κομμάτι του συνόλου είναι; Αυτό είναι ένα πολύ σημαντικό κομμάτι της ηγεσίας που πολύς κόσμος δεν. Δηλαδή πολύς κόσμος αφήνει τους ανθρώπους να δουλεύει, να δουλεύουν χωρίς να ξέρουν καν τι κάνει ο δίπλα, πόσο μάλλον ποιος είναι ο ρόλος μου στην ευρύτερη εικόνα. Ναι, άρα το ναι συμφωνώ. Το όραμα, vision κλπ είναι πάρα πολύ σημαντικό, αλλά δεν είναι αρκετό.

48:22 Σε ευχαριστώ πολύ Δημήτρη. -Θα πρέπει να τα ξαναπούμε σίγουρα. -Σιγουρότατα. Ευχαριστώ κι εγώ πάρα πάρα -πολύ. -Ευχαριστώ πολύ. Ευχαριστούμε που παρακολουθήσατε αυτό το επεισόδιο του Human Intelligence. Βρείτε μας όπου παρακολουθείτε podcast. Κάντε μας μια αξιολόγηση και μοιραστείτε αυτό το επεισόδιο με κάποιον που πιστεύετε ότι θα τον ενδιαφέρει.